由项目经理带队按照用户要求的时间、地点进驻监测项目所在地。部分监测类项目的周期受到基建、物流、系统开发等进度的影响，可先由现场负责人进场协调，后续按照项目的进度安排基建、安装、调试等人员进场。

一、项目经理进场

项目经理进场后需及时展开监测项目管理的工作，要根据监测项目的范围、内容等及时对项目中可能存在的风险进行评估并加以处理，其核心任务是在规定的工期内尽量降低成本、保证质量，完成项目合同所规定的目标。针对具体的监测项目而言，其重点工作在于：项目进度管理、项目成本管理和项目质量管理。

项目进度管理就是项目时间的管理，包括项目计划的制定和项目计划的执行。

项目计划的制定是需要项目经理项目的开工时间和项目的验收时间二者中间按项目的内容进行工序的划分，可以从前往后排也可以从后往前排。项目计划一般用甘特图进行表示，先将项目分解，明确各个工序的时间要求，如基建中的线缆架设需要几天、设备安装需要几天、软件部署需要几天等等，然后按项目流的形式进行排序，部分工序可以同步进行，而有些则要分先后。项目计划的执行需要项目经理协调整个项目部以及内外的各种力量，将任务细分到各个组，各组由专人负责、分工明确。项目经理可以定期或不定期的召开会议，协调各个组的进度，分析存在的问题、难点，有效的执行既定的项目计划。

项目质量管理是整个项目成败的核心。项目经理需要根据项目的具体内容制定针对性的项目质量计划，即根据合同、招投标书、用户意见等内容的要求，项目所应达到的目标，并按照项目进度计划划分的工序分别制定具体的管理措施以及风险应对预案。项目质量的保证离不开项目各个阶段的质量控制，可采取专项检查、定期检查等方式进行。项目经理需要同现场负责人及时沟通，尽早发现并解决问题。项目成本管理多个部门以及公司内外的协调，保证经济指标合理、技术先进。项目成本管理覆盖整个项目的周期，一般分阶段进行控制，即从项目启动开始至设备采购、队伍进场、、试运行、直至验收结束。项目成本一般包括人工成本、设备成本、消耗材料成本等。

除上述三个重点工作之外，项目经理还应担负起人力资源管理、沟通管理、风险管理等工作，在项目部内将任务加以细节并解决。

二、现场负责人进场

现场负责人是整个项目实施阶段的关键人物，其工作内容涉及以下内容：1）与用户现场负责人员的对接，主要包括根据合同、招投标书等进一步确认项目的细节，如现场具体的点位、施工工艺、安装工艺等，编制开工报告；2）与施工队伍对接，主要是将己方的施工内容与现场各个施工队伍的负责人进行技术交底，告知施工工艺中的注意事项，避免出现事故等；3）确定项目试运行的方式和周期等，为后续的项目验收做好准备。

现场负责人的主要任务是上传下达，在项目经理和用户以及施工方等多方之间进行协调沟通，保证项目实施的顺利运行。

三、施工方进场

监测项目有其特殊性，单靠测量技术人员无法完成全部的任务，在项目实施的过程中涉及大量的基建内容需要专业的队伍进行施工。

项目负责人需要在施工方和用户之间进行协调，按照项目计划安排进场，并协调作业机械、材料的放置、储藏等。在施工队伍进场前，现场负责人需要根据项目的特点组织对施工方的交底和培训，明确技术细节，在施工过程中注意文明施工、安全施工、环保施工等。必要时，可由现场负责人组织施工方负责人进行现场踏勘，确定施工方案，并报用户审批、备案等。

四、设备进场

由现场负责人根据项目计划跟进各类设备的进度，对于专业的监测设备，在到场后需要组织用户进行验收清点，将设备的合格证、说明书、检定表等文件进行收集整理，并与用户协商专门的存放仓库，安装设备要求的温度、湿度等条件存放。此外，设备安装所需的各类工具也需要安排场所存放，防止丢失或损坏。

具体的进场阶段的划分由项目经理根据项目的具体情况来加以安排，并在进场前及时与用户进行沟通，预先处理。